5 лучших практик корпоративного управления – применимо для каждого! – Ramogroup.ru

5 лучших практик корпоративного управления – применимо для каждого!

5 лучших практик корпоративного управления, которые приносят пользу каждой компании

  • Многие считают, что только публичные компании или крупные, устоявшиеся компании со многими акционерами должны быть обеспокоены или могут извлечь выгоду из внедрения практики корпоративного управления. Реальность такова, что все компании – большие и малые, частные и государственные, на раннем этапе или уже созданные – конкурируют в среде, где надлежащее управление является обязательным требованием бизнеса. Один размер не подходит для всех, но правильные методы управления положительно скажутся на производительности и долгосрочной жизнеспособности каждой компании.

Эта вера в то, что корпоративное управление «не применимо», исходит из того, что оно носит лишь теоретический характер и не влияет на итоговые показатели или результаты, дорого обходится, разводит бюрократию (и замедляет принятие решений), не адаптировано к размеру и стадии развития компании.

На самом деле, все компании конкурируют в среде, где хорошее управление является обязательным требованием бизнеса в отношении таких вещей, как:

  • привлечение капитала;
  • обеспечение долга;
  • привлечение и поддержание талантливых, квалифицированных директоров;
  • удовлетворение требований и ожиданий искушенных акционеров;
  • подготовка к потенциальному приобретению / выходу или следующей фазе роста.

Основы корпоративного управления

«Корпоративное управление» не имеет единого общепринятого определения. В широком смысле этот термин описывает процессы, практики и структуры, посредством которых компания управляет своим бизнесом и работает для достижения своих финансовых, операционных и стратегических целей в долгосрочной перспективе.

Закон. Корпоративное управление, как правило, является вопросом права, основанным на корпоративном законодательстве, законах и политике в области ценных бумаг, а также решениях судов и регулирующих органов по ценным бумагам. Как правило, директора обязаны быть лояльными по отношению к компаниям, которые они обслуживают, должны действовать честно, добросовестно и в интересах компании.

Корпоративное управление также определяется другими источниками, такими как фондовые биржи, средства массовой информации, акционеры и заинтересованные группы. Практики корпоративного управления помогают директорам выполнять свои обязанности и ожидания от них.

Соответствующие факторы. Целью корпоративного управления является продвижение сильных, жизнеспособных конкурентоспособных корпораций, подотчетных заинтересованным сторонам. Но один размер не подходит для каждой компании, и нет единого, всеобъемлющего набора политик или практик: «правила» зависят от нескольких факторов, в том числе:

  • характера бизнеса;
  • размера компании и этапа развития;
  • доступность ресурсов;
  • ожидания акционеров;
  • нормативно-правовых требований.

Выгоды. Сторонники корпоративного управления говорят, что существует прямая связь между хорошей практикой корпоративного управления и долгосрочной стоимостью для акционеров.

Некоторые из ключевых преимуществ:

  • высокоэффективные советы директоров;
  • подотчетное управление и строгий внутренний контроль;
  • расширение участия акционеров;
  • управляемые риски;
  • эффективно контролируемая и измеряемая производительность.

Топ 5 лучшие практики корпоративного управления

Правильные методы управления положительно скажутся на долгосрочной корпоративной деятельности, но компании должны разработать и внедрить те из них, которые соответствуют требованиям законодательства и отвечают их конкретным потребностям. Вот 5 лучших практик корпоративного управления, которые может использовать каждый совет директоров – и это пойдет на пользу каждой компании.

1. Создайте сильный, квалифицированный совет директоров и оцените эффективность.

Советы должны состоять из директоров, обладающих знаниями и опытом, которые имеют отношение к бизнесу, являются квалифицированными и компетентными, обладают сильной этикой и честностью, разнообразными знаниями и навыками, а также достаточным временем для выполнения своих обязанностей.

  • Определите слабые и сильные стороны в деловых и личностных качествах директора, учитывайте их во взаимодействии и совместной работе.
  • Ведите «вечно зеленый» список подходящих кандидатов для заполнения вакансий в Совете директоров.
  • Большинство директоров должно быть независимыми: не являться членом руководства и не иметь никаких прямых или косвенных существенных отношений, которые могут помешать их суждению.
  • Создайте заинтересованный совет, в котором директора задают вопросы и бросают вызов руководству, а не просто «штампуют» рекомендации руководства.
  • Воспитывайте их. Дайте новым директорам ориентир, чтобы ознакомить их с бизнесом, их обязанностями и ожиданиями Совета; зарезервируйте время на заседаниях Совета для постоянного обучения по вопросам бизнеса и управления.
  • Регулярно проверяйте мандаты Правления, чтобы оценить, выполняют ли Директора свои обязанности, и проводите оценку их работы.

2. Определите роли и обязанности.

Установите четкие линии подотчетности между Правлением, Председателем, Генеральным директором, Исполнительными директорами и руководством:

  • Составьте письменные мандаты для Правления и каждого комитета с указанием их обязанностей и ответственности.
  • Передайте определенные обязанности подгруппе директоров. Типичные комитеты включают в себя: комитеты по аудиту, назначениям, вознаграждениям и корпоративному управлению и «специальные комитеты», сформированные для оценки предлагаемых сделок или возможностей.
  • Разработайте письменные должностные инструкции для председателя совета директоров, комитетов совета директоров, генерального директора и должностных лиц.
  • Разделите роли председателя совета директоров и генерального директора: председатель возглавляет совет директоров и обеспечивает, чтобы он действовал в долгосрочных интересах компании; Генеральный директор возглавляет руководство, разрабатывает и реализует бизнес-стратегию и подотчетен Совету директоров.

3. Подчеркните честность и этичность.

Директора должны не только объявлять о конфликте интересов и воздерживаться от голосования по вопросам, в которых они заинтересованы, но также крайне важна общая культура честности в ведении бизнеса, а также уважения и соблюдения законов и политики, не опасаясь обвинений.

Чтобы создать и развивать эту культуру требуется:

  • Принять политику в отношении конфликта интересов, кодекс делового поведения, в котором изложены требования и порядок работы компании в отношении сообщений о нарушениях и борьбы с ними, а также политику информирования о нарушениях.
  • Возложите на кого-то ответственность за контроль и управление этими политиками и процедурами.

4. Оцените эффективность и примите принципиальные решения о компенсации.

Правление должно:

  • Установить вознаграждения директоров, которые привлекут подходящих кандидатов, но не создадут видимости конфликта в независимости директора или выполнения его обязанностей.
  • Установить измеримые целевые показатели эффективности для должностных лиц (включая генерального директора), регулярно оценивайте их эффективность и привязывайте вознаграждение к ней.
  • Создать комитет по вознаграждениям, состоящий из независимых директоров, для разработки и контроля исполнительных планов вознаграждения (в том числе основанных на акциях, таких как опционные планы акций).

5. Занимайтесь эффективным управлением рисками.

Компании должны регулярно выявлять и оценивать риски, с которыми они сталкиваются, включая финансовые, операционные, репутационные, экологические, отраслевые и юридические риски:

  • Правление отвечает за стратегическое лидерство в установлении толерантности к риску компании и разработке структуры и четкой ответственности за управление рисками. Он должен регулярно проверять адекватность систем и средств управления, которые используются руководством для выявления, оценки, смягчения и мониторинга рисков и достаточности отчетности.
  • Директора несут ответственность за понимание текущих и возникающих краткосрочных и долгосрочных рисков, с которыми сталкивается компания, и последствий для производительности. Они должны оспаривать предположения руководства и адекватность процессов и процедур управления рисками компании.

Пожалуйста, свяжитесь со специалистами BRB Ramo Group для обсуждения этой темы или любого другого вопроса развития Вашего бизнеса.

0

Related Posts

Типы деловых споров и пути их решения

Война и бизнес часто являются синонимами друг друга. Рассмотрим  фразы, которые мы используем в бизнесе: стратегия, тактика, великие лидеры и безжалостность. Все это может быть применено к войне. Определим три наиболее распространенных типа деловых споров: корпоративные споры акционеров; договорные споры; претензии по профессиональной халатности. Все три могут быть разрушительными и дорогостоящими, и их лучше решать […]

Read more

Индекс восприятия коррупции 2017 по версии Transparency International  

На прошлой неделе Transparency International  выпустила ежегодный Индекс восприятия коррупции. В течение 2017 года эксперты  в области государственного управления и деловые  люди оценивали коррумпированность стран в государственном секторе по шкале от 0 (сильно коррумпированный) до 100 (очень чистый). Всего в исследовании приняло участие 180 стран. Получились весьма интересные результаты. Самые низкие показатели коррумпированности на протяжении [...]
Read more

Бренд Трампа теперь токсичен для Путинского Кремля © CNN International

Москва (CNN) – собрание мировых лидеров «Большой двадцатки» (G20) в Буэнос-Айресе. По прошествии времени мало кто помнит, что обсуждалось на недавнем саммите. Но одно изображение четко остается в памяти: президент России Владимир Путин приветствует наследного принца Саудовской Аравии Мохаммеда бен Салмана неформальным жестом  «дает пять». Не берите в голову, что американские законодатели и другие мировые […]

Read more